Rabu, 30 Juni 2010

KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK

KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PARADIGMA BARU DI LINGKUNGAN ORGANISASI PENDIDIKAN
I. PENDAHULUAN

Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen secara teoritis dan praktis, Manajemen Strategik telah cukup lama dikenal dan dikembangkan. Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran Manajemen Strategik pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru, jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategik di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis, melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategik. Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedang organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain terletak pada pengorganisasian masing – masing. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa kebebasan mewujudkan pengembangan organisasinya antara lain dengan memilih pengimplementasian Manejemen Strategik atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di organisasi non profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen umum oleh pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan mengimplementasikan manajemennya.
II. PERMASALAHAN

Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategik bagi Organisasi Non Profit (Pendidikan) ?

III. TUJUAN PENULISAN

Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategik bagi Organisasi Non Profit ( Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi pendidikan.

IV. PEMBAHASAN

1. Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen Strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing – masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategik ada 4 (empat). Pengertian pertama Manajemen Strategik adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”. Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain : (a) Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan. (b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara mencapainya. (c) Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang – kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya. (d) Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai tujuan strategiknya dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing. (e) Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala sekolah) harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategik organisasi.
Pengertian manajemen strategik yang kedua adalah “usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan”. Dari pengertian tersebut terdapat konsep yang secara relatif luas dari pengertian pertama yang menekankan bahwa “manajemen strategik merupakan usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi”, yang mengharuskan kepala sekolah dengan atau tanpa bantuan manajer bawahannya (Wakasek, Pembina Osis, Kepala Tata Usaha), untuk mengenali aspek – aspek kekuatan organisasi yang sesuai dengan misinya yang harus ditumbuhkembangkan guna mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Untuk setiap peluang atau kesempatan yang terbuka harus dimanfaatkan secara optimal.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategik adalah “arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi”. Pengertian ini menekankan bahwa arus keputusan dari para pimpinan organisasi (Ka Dinas, Kepala Sekolah) dan tindakan berupa pelaksanaan keputusan, harus menghasilkan satu atau lebih strategis, sehingga dapat memilih yang paling efektif atau yang paling handal dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Pengertian yang keempat, “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.” Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategik dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategik organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan Fungsi – fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja Internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Diagram manajemen strategik sebagai suatu sistem dapat dilihat pada halaman berikut.
Diagram 1. Manajemen Strategik Sebagai Sistem
(Hadari Nawawi (2005 : 151)

Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategik yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya sebagai berikut :
a. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.
b. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang
Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.

c. VISI, MISI, pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan)

karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.

f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategik sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal. Tingkat intensitas dan formalitas itu dipengaruhi juga oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayanan umum yang efektif, efisien dan berkualitas (dalam bidang pendidikan misalnya menetapkan model/sistem instruksional, sumber – sumber belajar, media pembelajaran dll).
2. Dimensi – Dimensi Manajemen Strategik

Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya dapat disimpulkan bahwa

Manajemen Strategik memiliki beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi

– dimensi dimaksud adalah :

a. Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan

Manajemen Strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25 –
30 tahun lebih di masa depan. Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam bukunnya Hadari Nawawi mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”. Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupaka gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar massa depan”. Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita – cita masa depan. Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategik organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan. Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.
b. Dimensi Internal dan Eksternal

Dimensi Internal adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan – perhitungan statistik, menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen (SIM). Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan sebagian lagi data kualitatif. Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT.
Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama, dll. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi.
c. Dimensi Pendayagunaan Sumber – Sumber.

Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategik melalui pelaksanaan Misi untuk mewujudkan Visi Organisasi (sekolah). Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus diketahui dengan tepat kondisinya.
d. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana Strategik sebagai keputusan utama



yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.
e. Dimensi Multi Bidang

Manajemen Strategik sebagai Sistem, pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan. Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas P & K) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP dan program tahunan. Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.
3. Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategik Bagi Organisasi Pendidikan

Pengimplementasian Manajemen Strategik melalui perumusan RENSTRA dan RENOP dengan menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen, dan mewujudkan tugas pokok dilingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari pengukuran tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat Manajemen Strategik bagi organisasi. Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategik dalam organasasi pendidikan antara lain :
a. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategik
Keunggulan implementasi manajemen strategik dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur sebagai berikut :
1) Profitabilitas

Keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi

Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif

Keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan Teknologi

Semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan teknologi.
5) Keunggulan SDM

Di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu


keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada siswa. Bersamaan dengan itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan masalah yang dihadapi oleh sekolah pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi masalah – masalah yang timbul sebagai pengaruh globalisasi di masa yang akan datang.
6) Iklim Kerja

Tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial

Tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok dan/atau organisasi.
Tolok ukur keunggulan tersebut di atas sangat penting artinya bagi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara sekarang dan di masa mendatang. Untuk itu diperlukan kerjasama dan dukungan masyarakat dalam menumbuhkembangkan organisasi dalam mengimplementasikan Manajemen Strategik secara optimal, agar keunggulan – keunggulan di atas dapat diwujudkan yang hasilnya akan menguntungkan masyarakat pula.
Dalam kenyataan yang pada masa sekarang, bagi organisasi pendidikan (sekolah) kondisi untuk mewujudkan keunggulan tersebut masih menghadapi berbagai dilema. Organisasi pendidikan yang ada pada saat ini secara relatif bersifat konsumtif, sedang untuk melaksakan Manajemen Strategik secara relatif diperlukan dana/anggaran yang tidak sedikit. Dalam kondisi seperti ini sangat diperlukan kemampuan mewujudkan keseimbangan antara kesediaan pemerintah dalam menyediakan dana/anggaran yang memadai, dan dalam menggali serta mengatur pendayagunaan sumber – sumber daya lain, seperti orang tua, masyarakat, pinjaman/bantuan.
b. Manfaat Manajemen Strategik

Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam pengimplemantasian Manajemen Strategik di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara efektif dan efisien. Manfaat yang dapat dipetik adalah : “manajemen strategik dapat mengurangi ketidakpastian dan kekomplekan dalam menyusun perencanaan sebagai fungsi manajemen, dan dalam proses pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua sumber daya yang secara nyata dimiliki melalui proses yang terintegrasi dengan fungsi manajemen yang lainnya dan dapat dinilai hasilnya berdasarkan tujuan organisasi.” Secara terinci manfaat manajemen strategik bagi organisasi non profit (pendidikan) adalah :
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena pengaruh globalisasi. Dengan kata lain Manajemen Strategik sebagai pengelolaan dan pengendalian yang bekerja secara realistik dalam dinamikanya, akan selalu terarah pada Tujuan Strategik dan Misi yang realistik pula.
2) Implementasi Manajemen strategik melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan efisien. Dengan demikian berarti Manajemen Strategik mampu menunjang fungsi kontrol, sehingga seluruh proses pencapaian Tujuan Strategik dan perwujudan Visi berlangsung secara terkendali.
3) Manajemen Strategik diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja. Strategi yang dipilih dan disepakati dapat memperkecil dan bahkan meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan yang terarah pada pencapaian tujuan strategik.
4) Manajemen Strategik dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan demikian akan memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan, sesuai dengan atau tanpa merubah keunggulan yang akan diwujudkan oleh organisasi.
5) Manajemen Strategik sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan tanggungjawab masing – masing. Dengan demikian setiap unit dan atau satuan kerja akan berusaha mewujudkan keunggulan di bidangnya untuk memperkuat keunggulan organisasi.
6) Manajemen Strategik di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense of participation). Dengan kata lain manajemen strategik berfungsi pula menyatukan sikap bahwa keberhasilan bukan sekedar untuk menajemen puncak, tetapi merupakan keberhasilan bersama atau untuk keseluruhan organisasi dan bahkan untuk masyarakat yang dilayani.
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategik di atas perlu dipahami bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SD| M atau pelaksananya bukan pada Manajemen Strategik sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategik demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.

V. KESIMPULAN
Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi dan manfaat manajemen strategik dalam organisasi pendidikan, yaitu :
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategik

Dengan menerapkan Manajemen Strategik, maka organisasi pendidikan (sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain : profitabilitas, produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi, keunggulan Sumber Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab sosial yang berkembang.
2. Manfaat Manajemen Strategik

Manfaat yang diperoleh dari implementasi manajemen strategik adalah :

- organisasi menjadi dinamis,

- fungsi kontrol berjalan dengan efektif dan efisien

- meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan

- memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan
- mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan keunggulan
- meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi semua komponen organisasi.

Senin, 07 Juni 2010

MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK

Good governance merupakan semboyan yang sedang gencar – gencarnya dipromosikan oleh pemerintah. Semboyan itu sekilas memang suatu hal yang sangat di dambakan oleh semua sektor baik publik maupun swasta mengingat efek domino yang dapat diwujudkan dari implementasi good governance. Efek domino yang dimaksud antara lain sebagai berikut
Pertama, implementasi good governance cenderung membawa efisiensi dan efektivitas dalam dunia usaha. Hal ini karena implementasi good governance yang baik dapat memotong kos tinggi (high cost) yang disebabkan adanya pungutan liar (pungli) yang dilakukan oleh oknum birokrasi pemerintah dan oknum aparat di lapangan. Hasil studi dari Pusat Studi Asia Pasifik Universitas Gadjah Mada bekerja sama dengan United State Agency for International Development (USAID) melakukan survei terhadap 100 perusahaan dari Jawa, Sumatra dan Bali. Dalam studi itu disebutkan, pelaku usaha mengungkapkan pendapat yang berbeda-beda mengenai pungli. Kebanyakan dari responden enggan untuk menjawab kuisioner atau takut untuk menjawab kuisioner yaitu sebanyak 41 %. Namun, diperkirakan, biaya pungli itu bisa mencapai 7,5 persen dari biaya ekspor. Penelitian itu kemudian mengasumsikan apabila nilai ekspor produk manufaktur sebesar Rp 4 juta per peti kemas, biaya pungli itu sendiri mencapai Rp

300.000 per peti kemas. Jika Indonesia mengekspor produk hingga mencapai 10 juta peti kemas per tahun, maka biaya pungli mencapai Rp 3 triliun. Penelitian itu juga menyebutkan bahwa pungli paling sering terjadi di jalan yaitu sebesar 48% dan terjadi di pelabuhan sebanyak 35%. Hal yang paling disayangkan lagi bahwa 24% responden menjawab bahwa pungli paling sering dilakukan oleh oknum polisi, 21% dilakukan oleh oknum bea cukai dan yang lebih mengejutkan bahwa aparat oknum pemerintah daerah (PEMDA) yang selama ini disebut – sebut sering mempersulit pengurusan hanya 3% dari responden yang menjawab mengenakan pungutan liar ini (Kompas 28 Juli 2004).
Kedua, implementasi good governance akan membawa birokrasi pemerintahan Indonesia ke dalam sistem birokrasi yang sehat dan bermutu. Menurut survei yang dilakukan oleh Political and Economic Risk Consultancy (PERC) terhadap para eksekutif bisnis asing, birokrasi Indonesia pada tahun 2000 memperoleh skor 8.0 dan tidak mengalami perbaikan dibandingkan tahun 1999, walaupun pencapaian ini masih lebih baik dibandingkan Negara lain seperti Cina, Vietnam dan India (Kompas 13 Maret 2000). Senada dengan survei yang dilakukan PERC, Booz – Allen & Hamilton juga melakukan survei terhadap indeks good governance, indeks korupsi dan indeks efisiensi peradilan. Hasilnya Indonesia menempati urutan paling belakang dari lima negara. Indeks good governance Indonesia mendapat skor 2,88 jauh dibawah Malaysia 7,72 apalagi bila dibandingkan dengan Singapura 8,93 ( Irwan, 2000).
Ketiga, implementasi good governance dalam sektor publik akan membawa dampak yang baik tidak hanya kepada pemerintah tetapi juga kepada masyarakat sebagai stakeholder. Pemerintah melalui departemen, badan usaha milik Negara (BUMN), Badan Usaha milik Daerah (BUMD) tidak hanya sebagai perusahaan dan abdi masyarakat yang hanya bermotifkan laba tetapi juga dapat memberikan pelayanan yang baik terhadap masyarakat. Pelayanan yang baik tersebut akan membawa kesejahteraan dan keadilan
dalam kehidupan masyarakat Indonesia. Hal ini disebabkan karena masyarakat cukup
mengeluarkan dana tertentu yang relatif terjangkau untuk charge of services yang dikenakan pemerintah kepada masyarakat. Semakin terjangkau biaya yang dikeluarkan oleh masyarakat maka relatif semakin banyak kebutuhan yang dapat terpenuhi dengan sejumlah dana tertentu. Selain itu dengan adanya kecepatan, ketepatan dan kepastian dalam pelayanan juga akan mengurangi kos yang harus dikeluarkan masyarakat untuk mendapatkan suatu pelayanan.

Governance dan Good Governance

Governance dan good governance banyak didefinisikan berbeda menurut para ahli, namun dari perbedaan definisi dan pengertian tersebut dapat ditarik benang merah yang dapat mengakomodasi semua pendapat para ahli tersebut. Governance dapat diartikan sebagai cara mengelola urusan – urusan publik (Mardiasmo, 2004:17).
Sedangkan menurut World Bank governance adalah “the way state power is used in managing economic and social resources for development of society“, dimana world bank lebih menekankan pada cara yang digunakan dalam mengelola sumber daya ekonomi dan sosial untuk kepentingan pembangunan masyarakat (Mardiasmo,2004:17).
Menurut United Nation Development Program (UNDP) mendefinisikan governance adalah “the exercise of political, economic and administrative authority to manage a nation’s affair at all levels“. Dari definisi UNDP tersebut governance memiliki tiga kaki (three legs), yaitu :
1. Economic governance meliputi proses pembuatan keputusan (decision making processes) yang memfasilitasi terhadap equity, poverty dan quality of live.
2. Political governance adalah proses keputusan untuk formulasi kebijakan.
3. Administrative governance adalah sistem implementasi proses kebijakan
(Sedarmayanti, 2003:4).
Oleh karena itu institusi dari governance meliputi tiga domain, yaitu state (negara atau pemerintah), private sector (sektor swasta atau dunia usaha) dan society (masyarakat), yang saling berinteraksi dan menjalankan fungsinya masing – masing. state berfungsi menciptakan lingkungan politik dan hukum yang kondusif, private sector menciptakan pekerjaan dan pendapatan, sedangkan society berperan positif dalam interaksi sosial, ekonomi dan politik, termasuk mengajak kelompok dalam masyarakat untuk berpartisipasi dalam aktivitas ekonomi, sosial dan politik (Sedarmayanti, 2003:5).

Good Governance

UNDP mendefinisikan good governance sebagai “the exercise of political, economic and social resources for development of society“ penekanan utama dari definisi diatas adalah pada aspek ekonomi, politik dan administratif dalam pengelolaan negara.
Pendapat ahli yang lain mengatakan good dalam good governance mengandung dua pengertian sebagai berikut. Pertama, nilai yang menjunjung tinggi keinginan atau kehendak rakyat, dan nilai yang dapat meningkatkan kemampuan rakyat dalam pencapaian tujuan (nasional), kemandirian, pembangunan berkelanjutan dan keadilan sosial. Kedua, aspek fungsional dari pemerintahan yang efektif dan efisien dalam

pelaksanaan tugasnya untuk mencapai tujuan tersebut. Berdasarkan pengertian ini, good governance berorientasi pada :
1. Orientasi ideal, Negara yang diarahkan pada pencapaian tujuan nasional.
Orientasi ini bertitik tolak pada demokratisasi dalam kehidupan bernegara dengan elemen konstituennya seperti : legitimacy (apakah pemerintah) dipilih dan mendapat kepercayaan dari rakyat, accountability (akuntabilitas), securing of human rights autonomy and devolution of power dan assurance of civilian
control.
2. Pemerintahan yang berfungsi secara ideal, yaitu secara efektif dan efisien dalam melakukan upaya mencapai tujuan nasional. Orientasi kedua ini tergantung pada
sejauh mana pemerintah mempunyai kompetensi dan sejauh mana struktur serta mekanisme politik serta administratif berfungsi secara efektif dan efisien. (Sedarmayanti, 2003:6)
Menurut UNDP karakteristik pelaksanaan good governance meliputi
(Mardiasmo,2004:18) :
1. Participation. Keterlibatan masyarakat dalam pembuatan keputusan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui lembaga perwakilan yang dapat menyalurkan aspirasinya. Partisipasi tersebut dibangun atas dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta partisipasi secara konstruktif.
2. Rule of law. Kerangka hukum yang adil dan dilaksanakan tanpa pandang bulu.
3. Transparency. Transparansi dibangun atas dasar kebebasan memperoleh informasi. Informasi yang berkaitan dengan kepentingan public secara langsung dapat diperoleh oleh mereka yang membutuhkan.
4. Responsiveness. Lembaga – lembaga publik harus cepat dan tanggap dalam melayani stakeholders.
5. Consensus of orientation. Berorientasi pada kepentingan masyarakat yang lebih luas.
6. Equity. Setiap masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh kesejahteraan dan keadilan.
7. Efficiency and effectiveness. Pengelolaan sumber daya publik dilakukan secara berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif).
8. Accountability. Pertanggungjawaban kepada publik atas setiap aktivitas yang dilakukan
9. Strategic vision. Penyelenggara pemerintahan dan masyarakat harus memiliki visi jauh kedepan

Dari kesembilan karakteristik tersebut, paling tidak terdapat tiga hal yang dapat diperankan oleh akuntansi sektor publik yaitu penciptaan transparansi, akuntabilitas publik dan value for money (economy, efficiency dan effectiveness).

Manajemen Strategi

Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata yang dapat dipilah menjadi kata manajemen dan strategi.

Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating), pengawasan (controlling) dan penganggaran (budgeting) (Nawawi, 2003:52).

Unsur – unsur yang ada dalam manajemen tersebut apabila dijabarkan dalam penjelasan adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan (Planning)
Suatu organisasi dapat terdiri atas dua orang atau lebih yang bekerja sama dengan cara yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan. Perencanaan sebagai salah satu fungsi manajemen mempunyai beberapa pengertian sebagai berikut: (1) Pemilihan dan penetapan tujuan organisasi dan penentuan strategi, langkah, kebijaksanaan, program, proyek, metode dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. (2) Pemilihan sejumlah kegiatan untuk diterapkan sebagai keputusan tentang apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana akan dilakukan serta siapa yang akan melaksanakannya. (3) Penetapan secara sistematis pengetahuan tepat guna untuk mengontrol dan mengarahkan kecenderungan perubahan menuju kepada tujuan yang telah ditetapkan. (4) Kegiatan persiapan yang dilakukan melalui perumusan dan penetapan keputusan, yang berisi langkah – langkah penyelesaian suatu masalah atau pelaksanaan suatu pekerjaan yang terarah pada pencapaian tujuan tertentu.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Merupakan sistem kerjasama sekelompok orang, yang dilakukan dengan pembidangan dan pembagian seluruh pekerjaan atau tugas dengan membentuk sejumlah satuan atau unit kerja, yang menghimpun pekerjaan sejenis dalam satu – satuan kerja. Kemudian dilanjutkan dengan menetapkan wewenang dan tanggungjawab masing – masing diikuti dengan mengatur hubungan kerja baik secara vertikal maupun horizontal.
3. Pelaksanaan (Actuating)

Pelaksanaan atau penggerakan dilakukan organisasi setelah sebuah organisasi memiliki perencanaan dan melakukan pengorganisasian dengan memiliki struktur organisasi termasuk tersedianya personil sebagai pelaksana sesuai dengan kebutuhan unit atau satuan kerja yang dibentuk.
4. Penganggaran (Budgeting)
Merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat penting peranannya. Karena fungsi ini berkaitan tidak saja dengan penerimaan, pengeluaran, penyimpanan, penggunaan dan pertanggungjawaban namun lebih luas lagi berhubungan dengan kegiatan tatalaksana keuangan. Kegiatan fungsi anggaran dalam organisasi sektor publik menekankan pada pertanggungjawaban dan penggunaan sejumlah dana secara efektif dan efisien. Hal ini disebabkan karena dana yang dikelola tersebut merupakan dana masyarakat yang dipercayakan kepada organisasi sektor publik.
5. Pengawasan (Control)
Pengawasan atau kontrol harus selalu dilaksanakan pada organisasi sektor publik. Fungsi ini dilakukan oleh manajer sektor publik terhadap pekerjaan yang dilakukan dalam satuan atau unit kerjanya. Kontrol diartikan sebagai proses mengukur (measurement) dan menilai (evaluation) tingkat efektivitas kerja personil dan tingkat efisiensi penggunaan sarana kerja dalam memberikan
kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Sedangkan kata yang kedua adalah strategi yang berasal dari bahasa Yunani strategos atau strategeus dengan kata jamak strategi. Strategos berarti jenderal, namun dalam Yunani kuno sering berarti perwira negara (state officer) dengan fungsi yang luas (Salusu 2003 :85 ). Pendapat yang lain mendefinisikan strategi sebagai kerangka kerja (frame work), teknik dan rencana yang bersifat spesifik atau khusus (Rabin et.al, 2000 : xv). Hamel dan Prahalad dalam Umar (2002) menyebutkan kompetensi inti sebagai suatu hal yang penting. Mereka mendefinisikan strategi menjadi :

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental ( senantiasa meningkat ) dan terus – menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dengan apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Pengertian strategi kemudian berkembang dengan adanya pendapat John Von
Neumann seorang ahli matematika dan Oskar Morgenstern seorang ahli ekonomi.

Mereka memasukkan istilah games dan adanya faktor yang sama dalam games yang sesungguhnya. Mereka pun mengakui bahwa teori games sesungguhnya adalah teori strategi (Mc Donald dalam Salusu 2003 : 87). Teori menyebutkan dua atribut utama yang harus senantiasa diingat yaitu ketrampilan dan kesempatan dimana keduanya merupakan kontribusi bagi setiap situasi stratejik. Situasi stratejik merupakan suatu interaksi antara dua orang atau lebih yang masing – masing mendasarkan tindakannya pada harapan tentang tindakan orang lain yang tidak dapat ia kontrol, dan hasilnya akan tergantung pada gerak – gerik perorangan dari masing – masing pemeran (Salusu 2003 : 87)
Apabila dijadikan satu kesatuan manajemen strategi merupakan pendekatan sistematis untuk memformulasikan, mewujudkan dan monitoring strategi (Toft dalam Rabin et.al 2000:1). Pendapat lain dikemukakan oleh Thompson (2003)

Manajemen strategi merujuk pada proses manajerial untuk membentuk visi strategi, penyusunan obyektif, penciptaan strategi mewujudkan dan melaksanakan strategi dan kemudian sepanjang waktu melakukan penyesuaian dan koreksi terhadap visi, obyektif strategi dan pelaksanaan tersebut.

Sedangkan Siagian (2004) mendefinisikan manajemen stratejik sebagai berikut :

Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.


Manajemen Stratejik Sektor Publik

Manajemen stratejik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik. Penerapan manajemen stratejik pada kedua jenis institusi tersebut tidaklah jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada pelayanan. Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu: (1) Tidak bermotif mencari keuntungan. (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak. (3) Ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada pelayanan. (4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi. (5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6) Dominasi profesional. (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less

responsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam organisasi sektor publik sangat lamban dan berbelit – belit. Sedangkan pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntungan atau laba dan tentunya kelangsungan hidup organisasi melalui strategi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Untuk membuktikan perlunya manajemen sektor publik dalam organisasi sektor publik banyak penelitian yang mengupas pentingnya manajemen stratejik pada sektor publik. Penelitian Roberts dan Menker dalam Rabin et.al mengupas mengenai manajemen stratejik pada pemerintah pusat di Amerika Serikat hasilnya mereka megusulkan adanya pendekatan baru dalam manajemen sektor publik yaitu pendekatan generatif selain pendekatan yang sudah ada yaitu pendekatan direktif dan pendekatan adaptif. Pendekatan direktif merupakan pendekatan yang bersifat dari atas ke bawah (top – down) dan lebih sedikit melibatkan anggota dalam organisasi sektor publik. Pendekatan adaptif lebih menekankan pada kebersamaan dalam organisasi dalam menetapkan tujuan pelaksanaan dan evaluasi. Sedangkan pendekatan generatif menekankan pada pentingnya seorang pemimpin (leader) dalam melakukan fungsi penetapan tujuan, pelaksanaan dan evaluasi dengan tidak mengesampingkan anggota lain dalam organisasi sektor publik.
Penelitian lainnya adalah penelitian yang dilakukan oleh Kilimurray et al dalam rabin et al. Penelitian tersebut dilakukan untuk mengetahui perencanaan stratejik yang ada dalam dinas pertolongan anak di Amerika Serikat. Hasilnya pada dinas pertolongan anak menjalankan perencanaan stratejik berdasarkan peraturan perundangan yang berlaku di Amerika Serikat. Selain itu dinas pertolongan anak melakukan perencanaan stratejik dengan mengembangkan 5 hal utama yaitu: (1) Implementasi rencana, dimana hal ini merupakan dasar dari orientasi manajemen yang ditetapkan, pada implementasi rencana tujuan dan obyektif disusun untuk mengevaluasi kinerja dari kantor prtolongan anak. (2) Indikator kinerja, indikator kinerja sepakat untuk disusun dalam rangka menilai kesulitan dalam mengumpulkan data dan memprogram ulang sistem otomatisasi. (3) Reformasi kesejahteraan, dengan adanya peraturan mengenai reformasi kesejahteraan maka negara bagian sebagai partner harus melakukan perubahan terhadap perencanaan stratejik, pelaporan data, indikator kinerja dan pendanaan dari pemerintah pusat. (4) Kesepakatan kinerja, sebelum adanya implementasi Undang – undang mengenai kinerja setiap negara bagian sudah memiliki standard masing – masing mengenai kinerja organisasi sektor publik. Adanya Undang – undang tersebut merubah kesepakatan kinerja antara negara bagian dan pemerintah pusat. Hal itu dikembangkan dengan kesepakatn antara negara bagian dan pemerintah pusat dalam rangka menyeragamkan standar yang sudah ada sebelumnya. (5) Pemeriksaaan (Audit), dimasa yang akan datang divisi audit akan

menekankan pada validitas data yang diberikan oleh negara bagian, karena pada masa sekarang kepatuhan Negara bagian hanya dibuktikan oleh statuta.
Penelitian berikutnya adalah penelitian terhadap manajemen stratejik yang dilakukan oleh kantor dinas pajak Amerika Serikat dibantu oleh kantor akuntan publik Pricewaterhouse Coopers dengan obyek penelitian pada kantor dinas pajak pemerintah pusat yang berlokasi di Washington D.C. Penelitian ini melihat tahapan manajemen stratejik dari awal yaitu dengan mengembangkan multiyear budget yaitu penganggaran yang dilakukan dalam waktu yang panjang dimana dalam proses ini belum terdapat visi, obyektif, tujuan dan pengukuraan kinerja. Kemudian proses ini berubah menjadi secara perencanaan stratejik bisnis (strategic business plan) dimana sudah adanya visi dan misi organisasi namun masih meletakan penganggaran diluar sistem sehingga sering program tidak dapat berjalan dengan baik karena adanya keterbatasan anggaran. Tahapan ini juga belum terdapat penilaian kinerja dan program dijalankan cenderung mengacu pada proses coba – coba (trial and error) sehingga banyak program yang tidak berjalan secara efektif dan efisien. Tahapan selanjutnya dikembangkan suatu proses yaitu perencanaan utama bisnis (the business master plan). Tahapan ini organisasi melakukan perubahan dengan lebih menekankan pada restrukturisasi organisasi, program sumber daya manusia, program operasional dan tidak melupakan modernisasi sistem. Namun kembali lagi penganggaran tidak mempunyai hubungan yang kuat dengan program yang akan dijalankan sehingga tidak adanya prioritas dalam program. Perubahan terakhir terhadap manajemen stratejik yang ada dalam kantor dinas pajak pemerintah pusat di Amerika Serikat yaitu dengan menerapkan perencanaan stratejik dan penganggaran. Pada tahapan ini anggaran lebih diintegrasikan dengan perencanaan stratejik sehingga lebih mempunyai hubungan yang erat dengan program yang disusun dan dijalankan. Pada akhirnya kantor dinas pajak pemerintah pusat Amerika Serikat mempunyai misi utama yaitu lebih berpatokan pada pelanggan (customer driven). Sedangkan 3 visinya yaitu: (1) Pelayanan terhadap setiap pembayar pajak, (2) Pelayanan terhadap semua pembayar pajak dan (3) Produktivitas yang dibangun melalui lingkungan kerja yang mempunyai kualitas tinggi.
Manajemen stratejik juga sudah diterapkan di Indonesia salah satunya adalah dalam bidang pendidikan. Nawawi (2003) dalam tulisannya Departemen Pendidikan Nasional sebagai organisasi pengelola melakukan proses manajemen stratejik yaitu dengan mengendalikan strategi dan dan pelaksanaan pendidikan nasional yang diwujudkan dalam Sistem Pendidikan Nasional baik secara formal (pendidikan jalur sekolah) maupun pendidikan non formal (pendidikan jalur luar sekolah). Proses manajemen stratejik dilakukan dengan efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi yaitu warganegara

atau lulusan yang berkualitas dan kompetitif. Selain itu analisis SWOT sebagai salah satu alat dalam manajemen stratejik juga sudah diterapkan dalam sistem pendidikan nasional yaitu dengan adanya pertimbangan sosio kultural yang mewarnai proses dan situasi pendidikan dan berdampak pada lulusan yang sesuai dengan kebijakan pemerintah masing – masing daerah atau negara.

Analisis SWOT Sebagai Salah Satu Alat Manajemen Stratejik

Analisis SWOT merupakan salah satu alat dalam manajemen stratejik untuk menentukan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) dalam organisasi. Analisis SWOT diperlukkan dalam penyususnan strategi organisasi agar dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien. Walaupun analisis SWOT dianggap sebagai suatu hal yang penting namun kadang kala manajer menghadapi masalah dalam analisis ini. Masalah – masalah tersebut adalah :

1. The Missing link Problem, masalah ini timbul karena hilangnya unsur keterkaitan, yaitu gagalnya menghubungkan evaluasi terhadap faktor internal dan evaluasi terhadap faktor eksternal. Kegagalan tersebut akan berimbas pada lahirnya suatu keputusan yang salah yang mungkin saja untuk menghasilkannya sudah memakan biaya yang besar.
2. The Blue Sky Problem, masalah ini identik dengan langit biru dimana langit yang biru selalu mebawa kegembiraan karena cuaca yang cerah. Hal ini menyebabkan pengambil keputusan kadang terlalu cepat dalam menetapkan sesuatu keputusan tanpa mempertimbangkan ketidakcocokan antara faktor internal dan faktor eksternal sehingga meremehkan kelemahan organisasi yang ada dan membesar – besarkan kekuatan dalam organisasi.
3. The Silver Lining Problem, masalah yang berkaitan dengan timbulnya suatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan. Hal ini timbul karena pengambil keputusan mengharapkan sesuatu dalam kondisi yang tidak menguntungkan. Masalah akan timbul apabila pengambil keputusan meremehkan pengaruh dari ancaman lingkungan tersebut.
4. The all Things To All People Problem, suatu falsafah yang dimana pengambil keputusan cenderung untuk memusatkan perhatian pada kelemahan organisasinya. Sehingga banyak waktu yang dihabiskan hanya untuk memeriksa kelemahan yang ada dalam organisasi tanpa melihat kekuatan yang ada dalam organisasi tersebut.

5. The Putting The Cart Before The Horse problem, Mereka memulai untuk menetapkan strategi dan rencana tindak lanjut sebelum menguraikan secara jelas terhadap pilihan strateginya.
Semua kendala diatas haruslah dihindari oleh semua organisasi sektor publik dalam melakukan analisis SWOT karena sebenarnya analisis SWOT apabila dilakukan dengan tepat sejak awal akan membantu organisasi sektor publik dalam mencapai visi, misi dan tujuan yang ditetapkan.

Kesimpulan

Manajemen stratejik sektor publik merupakan salah satu jalan yang terbaik untuk mencapai good governance. Manajemen stratejik sektor publik mengarahkan organisasi sektor publik untuk melakukan perencanaan manajemen dengan mempertimbangkan dengan baik faktor – faktor pendukung dan penghambat dalam organisasi melalui salah satu alat manajemen stratejik yaitu analisis SWOT. Analisis SWOT berusaha untuk menganalisis faktor pendukung dan penghambat yang ada dalam organisasi kemudian berusaha menterjemahkannya ke dalam suatu strategi utama untuk mencapai visi, misi dan tujuan organisasi. Apabila analisis SWOT dijalankan dengan baik dari awal hingga akhir akan berguna sebagai salah satu alat dalam manajemen stratejik yang dapat membantu organisasi sektor publik dalam mewujudkan good governance.

Minggu, 11 April 2010

AUDIT

Pembahasan
I.I . Definisi Akuntan Publik
Akuntan Publik adalah seorang praktisi dan gelar profesional yang diberikan kepada akuntan di Indonesia yang telah mendapatkan izin dari Menteri Keuangan RI untuk memberikan jasa audit umum dan review atas laporan keuangan, audit kinerja dan audit khusus serta jasa dalam bidang non-atestasi lainnya seperti jasa konsultasi, jasa kompilasi, dan jasa-jasa lainnya yang berhubungan dengan akuntansi dan keuangan.
Ketentuan mengenai praktek Akuntan di Indonesia diatur dengan Undang-Undang Nomor 34 Tahun 1954 yang mensyaratkan bahwa gelar akuntan hanya dapat dipakai oleh mereka yang telah menyelesaikan pendidikannya dari perguruan tinggi dan telah terdaftar pada Departemen keuangan R.I.
Untuk dapat menjalankan profesinya sebagai akuntan publik di Indonesia, seorang akuntan harus lulus dalam ujian profesi yang dinamakan Ujian Sertifikasi Akuntan Publik (USAP) dan kepada lulusannya berhak memperoleh sebutan “Bersertifikat Akuntan Publik” (BAP). Sertifikat akan dikeluarkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia. Sertifikat Akuntan Publik tersebut merupakan salah satu persyaratan utama untuk mendapatkan izin praktik sebagai Akuntan Publik dari Departemen Keuangan.
Profesi ini dilaksanakan dengan standar yang telah baku yang merujuk kepada praktek akuntansi di Amerika Serikat sebagai ncgara maju tempat profesi ini berkembang. Rujukan utama adalah US GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principle's) dalam melaksanakan praktek akuntansi. Sedangkan untuk praktek auditing digunakan US GAAS (United States Generally Accepted Auditing Standard), Berdasarkan prinsip-prinsip ini para Akuntan Publik melaksanakan tugas mereka, antara lain mengaudit Laporan Keuangan para pelanggan.
I.II. Definisi Auditing

Auditing adalah proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi dimaksud dengan criteria-kriteria yang telah ditetapkan. Auditing seharusnya dilakukan oleh seorang yang independen dan kompeten.

• INFORMASI YANG DAPAT DIUKUR DAN KRITERIA YANG DITETAPKAN
Untuk melaksanakan audit, diperlukan informasi yang dapat diverifikasi dan sejumlah standar (kriteria) yang dapat digunakan sebagai pegangan pengevaluasian informasi tersebut. Agar dapat diverifikasi, informasi harus dapat diukur. Informasi yang dapat diukur (yang dapat dikuantifisir) memiliki berbagai bentuk. Kriteria untuk mengevaluasi informasi kuantitatif beragam, tergantung pada tujuan audit yang bersangkutan.
• ENTITAS EKONOMI
Setiap kali audit dilakukan, lingkup tanggung jawab auditor harus jelas, terutama mengenai penetapan entitas ekonomi dan periode waktu yang diaudit. Entits ekonomi yang dimaksud sering kali merupakan satuan legal, misalnya perseroan terbatas (PT), lembaga pemerintahan, persekutuan komanditer (CV), persekutuan firma (Fa), koperasi, dan perusahaan perseorangan. Periode waktu yang diaudit umumnya satu tahun.
• PENGUMPULAN DAN PENGEVALUASIAN BAHAN BUKTI
Bahan bukti diartikan sebagai segala merupakan informasi yang digunakan auditor dalam menentukan kesesuaian informasi yang sedang diaudit dengan kriteria yang ditetapkan. Adalah penting untuk memperoleh bahan bukti dalam jumlah dan kualitas yang cukup untuk memenuhi tujuan audit. Proses penentuan jumlah bahan bukti yang diperlukan dan penilaian kelayakan informasi sesuai dengan kriteria merupakan bagian penting dari audit.
• ORANG YANG KOMPETEN DAN INDEPENDEN
Seorang auditor harus mempunyai kemampuan memahami kriteria yang digunakan serta mampu menentukan jumlah bahan bukti yang dibutuhkan untuk mendukung kesimpulan yang akan diambilnya. Selain itu, auditor juga harus mempunyai sikap mental yang independen (bebas dan tidak memihak).
• PELAPORAN
Tahap akhir dalam audit adalah penyusunan laporan audit yang merupakan alat penyampaian temuan-temuan kepada para pemekai laporan tersebut. Laporan tersebut harus mampu memberikan informasi mengenai kesesuaian informasi-informasi yang diperiksa dengan kriteria yang telah ditetapkan.

PERBEDAAN AUDITING DENGAN AKUNTANSI
Banyak pemakai keuangan yang mengacaukan pengertian auditing dengan akuntansi karena sebagian auditing berkaitan dengan informasi akuntansi. Akuntansi merupakan proses pencatatan, pengelompokan, dan pengikhtisaran kejadian-kejadian ekonomi dalam bentuk yang teratur dan logis dengan tujuan menyajikan informasi keuangan yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Dalam auditing data akuntansi, yang menjadi pokok adalah menetukan apakah informasi yang tercatat telah mencerminkan dengan benar kejadian ekonomi pada periode akuntansi. Dalam melakukan audit, seorang auditor harus memahami prinsip-prisip akuntansi yang berlaku berupa pernyataan standar akuntansi keuangan (PSAK). Auditor juga harus memiliki keahlian dalam mengumpulkan dan menafsirkan bahan bukti audit. Keahlian inilah yang membedakan auditor dengan akuntan.


I.III. JENIS-JENIS AUDIT

• AUDIT LAPORAN KEUANGAN
Audit laporan keuangan bertujuan menentukan apakah laporan keuangan secara keseluruhan telah disajikan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, karena asumsi dasar dari suatu audit laporan keuangan adalah bahwa laporan tersebut akan dimanfaatkan kelompok-kelompok berbeda untuk maksud berbeda.
Prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia dimuat dalam pernyataan standar akuntansi keuangan (PSAK). Pada tanggal 7 September 1994 Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) telah mengesahkan berlakunya Kerangka Dasar Penyusunan dan Pelaporan Keuangan dan PSAK no.1 sampai dengan no. 35 yang berlaku efektif sejak tanggal 1 Januari 1995.

• AUDIT OPERASIONAL
Audit operasional merupakan penelaahan atas bagian manapun dari prosedur dan metode operasi suatu organisasi untuk menilai efesiensi dan efektifitasnya. Pada saat audit operasional selesai, auditor akan memberikan sejumlah saran kepada manajemen untuk memperbaiki jalannya operasi perusahaan. Dalam audit operasional, tinjauan yang dilakukan tidak terbatas pada masalah-masalah akuntansi, tetapi juga meliputi evaluasi terhadap struktur organisasi, pemanfaatan komputer, metode produksi, pemasaran, dan bidang-bidang lain yang sesuai dengan keahlian auditor. Pelaksanaan audit operasional dan hasil yang dilaporkan lebih sulit didefinisikan daripada jenis audit lainnya. Kriteria yang digunakan untuk evalusi informasi terukur dalam audit operasional cenderung subjektif. Auditor operasional cenderung memberikan saran perbaikan prestasi kerja dibandingkan melaporkan keberhasilan prestasi kerja yang sekarang. Audit operasional lebih merupakan konsultasi manajemen daripada audit.


• AUDIT KETAATAN
Audit ketaatan bertujuan mempertimbangkan apakah audit (klien) telah mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah ditetapkan pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi. Hasil audit ketaatan biasanya tidak dilaporkan kepada pihak luar, tetapi kepada pihak tertentu dalam organisasi.

I.IV. JENIS AUDITOR

• AKUNTAN PUBLIK TERDAFTAR
Kantor akuntan publik sebagai auditor independen bertanggung jawab atas audit laporan keuangan histories dari seluruh perusahaan publik dan perusahaan besar lainnya. Adalah umum dimasyarakat untuk menyebut kantor akuntan publik sebagai auditor independen. Persyaratan menjadi seorang akuntan publik terdaftar diatur oleh Menteri Keuangan, terakhir dengan keputusan No. 763 tahun 1986.

• AUDITOR PEMERINTAH
Beberapa lembaga yang bertanggung jawab secara fungsional atas pengawasan terhadap kekayaan atau keuangan negara adalah Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP), dan Inspektorat Jenderal (Itjen) pada departemen pemerintah. Tugas BPKP tidak berbeda dengan tugas kantor akuntan publik. Tugas BPKP adalah melakukan audit atas informasi keuangan yang dibuat oleh badan pemerintah dan melakukan evaluasi dan efektivitas operasi berbagai program pemerintah dan BUMN.


• AUDITOR PAJAK
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) bertanggungjawab atas penerimaan negara dari sector perpajakan dan penegakan hukum dalam pelaksanaan ketentuan pajak. Aparat pelaksana DJP di lapangan adalah KPP (kantor Pelayanan Pajak) dan Kantor Pemeriksa dan Penyidikan Pajak (Karikpa). Karikpa mempunyai auditor-auditor khusus. Tanggung jawab Karikpa adalah melakukan audit terhadap para wajib pajak tertentu untuk menilai apakah telah memenuhi ketentuan perundangan perpajakan. Auditor yang melibatkan diri dalam audit ini harus memiliki pengetahuan yang mencukupi mengenai UU Perpajakan.

• AUDITOR INTERN
Auditor intern bekerja di suatu perusahaan untuk melakukan audit bagi kepentingan manajemen perusahaan, yang bertanggung jawab langsung kepada presiden direktur, direktur eksekutif, atau komite audit dari dewan komisaris. Auditor intern wajib memberikan informasi yang berharga bagi manajemen untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan operasi perusahaan.


I.V. CARA-CARA MENDORONG AKUNTAN PUBLIK BEKERJA SECARA EFEKTIF

Standar Auditing yang berlaku Umum (Standar Auditing yang diterapkan IAI)

Standar auditing merupakan pedoman bagi auditor dalam menjalankan tanggung jawab profesionalnya. Standar-standar ini meliputi pertimbangan mengenai kualitas profesional mereka, seperti keahlian dan independensi, persyaratan pelaporan, dan bahan bukti



Pedoman utama adalah 10 standar auditing atau 10 generally auditing standards – GAAS.
Sehak disusun oleh AICPA di tahun 1947 dan diadaptasi oleh IAI di Indonesia sejak 1973, dan sekarang disebut Standar Auditing yang ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia (IAI). Standar-standar ini tidak cukup spesifik untuk dapat dipakai sebagai pedoman kerja oleh para auditor, tetapi menggambarkan suatu kerangka (framework) sebagai landasan interpretasi oleh AICPA atau IAI. Berikut kesepuluh standar ini :

Standar Umum
1. Audit harus dilaksanakan oleh seorang atau lebih yang memiliki keahlian dan pelatihan teknis cukup sebagai auditor
2. Dalam semua hal yang berhubungan dengan penugasan, independensi dalam sikap mental harus dipertahankan oleh auditor
3. Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya, auditor wajib menggunakan kemahiran profesionalnya dengan cermat dan seksama



Standar Pekerjaan Lapangan
I. Pekerjaan harus direncanakan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten harus disupervisi dengan semestinya
II. Pemahaman yang memadai atas struktur pengendalian intern harus diperoleh untuk merencanakan audit dan menentukan sifat, saat, dan lingkup pengujian yang harus dilakukan
III. Bukti audit kompeten yang cukup harus diperoleh melalui inspeksi pengamatan, pengajuan pertanyaan, dan konfirmasi sebagai dasar yang memadai untuk menyatakan pendapat atas laporang keuangan yang diaudit

Standar Pelaporan
1. Laporan audit harus menyatakan apakah laporan keuangan telah disusun sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum
2. Laporan audit harus menunjukkan keadaan yang di dalamnya prinsip akuntansi tidak secara konsisten diterapkan dalam penyusunan laporan keuangan periode berjalan dalam hubungannya dengan prinsip akuntansi yang diterapkan dalam periode sebelumnya
3. Pengungkapan informative dalam laporan keuangan harus dipandang memadai, kecuali dinyatakan lain dalam laporan audit
4. Laporang audit harus memuat suatu pernyataan pendapat mengenai laporan keuangan secara keseluruhan atau asersi bahwa pernyataan demikian tidak dapat diberikan. Jika pendapat secara keseluruhan tidak dapat diberikan, maka alasannya harus dinyatakan. Dalam semua hal yang mana auditor dihubungkan dengan laporan keuangan, laporang auditor harus memuat petunjuak yang jelas mengenai sifat pekerjaa auditor, jika ada, dan tingkat tanggung jawab yang dipikulnya.


I.VI. PERNYATAAN STANDAR AUDITING (PSA)

Pernyataan standar auditing (PSA) merupakan pedoman kerja yang paling utama bagi para auditor. Pernyataan ini dikeluarkan oleh IAI dan merupakan intepretasi dari 10 butir standar auditing yang ditetapkan IAI (SA-IAI).

Pernyataan standar auditing baru akan dibuat apabila timbul masalah auditing yang cukup penting sehingga butuh interpretasi resmi dari IAI. SA-IAI dan pernyataan standar auditing dianggap sebagai ketentuan yang memiliki nilai hukum karena setiap orang dalam profesi ini wajib mematuhi sesuai aplikasinya, walaupun memiliki nilai hukum tetapi mereka tidak terlalu dapat diandalkan sebagai pedoman kerja. Di dalamnya hampir tidak terdapat peraturan-peraturan mengenai prosedur auditing yang spesifik; dan tidak ada aturan spesifik mengenai keputusan yang harus dibuat seorang auditor, misalnya dalam menentukan besarnya sampel yang harus ditarik, memilih sampel dari populasi, atau mengevaluasi hasil audit. Banyak praktisi merasa yakin bahwa standar tersebut seharusnya mengandung pedoman yang lebih jelas / spesifik, pedoman yang lebih spesifik akan mengatasi beberapa kesulitan dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan proses audit dan dapat membantu KAP dalam menyusun pembelaan, dalam hal auditor dituntut karena hasil audit yang kurang memuaskan. Tetapi sebaliknya, ketentuan yang terlalu spesifik dapat mengubah auditing menjadi suatu proses mekanis, tanpa adanya pertimbangan profesional. Dari sudut pandang kedua belah pihak, yaitu profesi dan pemakai jasa audit, terdapat lebih banyak kerugian dengan pengungkapan terlalu spesifik daripada terlalu umum. SA-IAI dan PSA harus dipandang oleh para praktisi sebagai standar minimum pelaksanaan kerja mereka dan bukan standar maksimum.

Seiring dengan itu, keberadaan standar auditing tidak harus menyebabkan para auditor mematuhinya secara kaku. Jikalau dia yakin bahwa ketentuan suatu standar tidak sesuai dengan situasi atau tidak mungkin dilakukan, dia berhak mencari alternatif tindakan. Begitu pula, apabila persoalan yang dihadapi tidak melibatkan jumlah yang besar, maka standar tersebut jangan diterapkan. Tetapi, para praktisi harus bertanggung jawab atas penyimpangan dalam penerapan standar tersebut.

I.VII. STANDAR AUDITING YANG DITETAPKAN IAI

Standar Umum

Keahlian dan Pelatihan Teknis yang Memadai

Dalam standar umum ditekankan arti penting kualitas pribadi yang harus dimiliki seorang auditor. Standar yang diharuskan adalah keharusan bagi seorang auditor memiliki latar belakang pendidikan formal auditing dan akuntansi, pengalaman kerja yang cukup dalam profesi yang ditekuninya, dan selalu mengikuti pendidikan-pendidikan profesi berkelanjutan. Seorang auditor juga dituntut untuk memenuhi kualifikasi teknis dan berpengalaman dalam bidang industri yang digeluti kliennya.

Dalam hal auditor atau asistennya tidak mampu menangani suatu masalah, mereka berkewajiban untuk mengupayakan pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan, mengalihkan perkerjaannya kepada orang lain yang lebih mampu, atau mengundurkan diri dari penugasan.

Independensi dalam Sikap Mental

Arti penting independensi telah diungkapkan sebelumnya dalam definisi auditing. Kode etik akuntan dan pernyataan standar auditing juga menekankan arti penting independensi ini. KAP diharuskan untuk mengikuti beberapa praktik untuk meningkatkan independensi dari semua personelnya. Misalnya, telah ditentukan prosedur yang harus diambil jika timbul perselisihan antara manajemen dengan para auditornya dalam pekerjaan audit yang besar.

Kemahiran Profesional dengan Cermat dan Seksama

Auditor wajib melaksanakan tugas-tugasnya dengan kesungguhan dan kecermatan, atau kepedulian profesional. Misalnya, kecermatan dan keseksamaan profesional meliputi ketelitian dalam memeriksa kelengkapan kertas kerja, mengumpulkan bahan bukti audit yang memadai dan menyusun laporan audit yang lengkap. Sebagai seorang profesional, auditor harus menghindari kelalaian dan ketidakjujuran, tetapi tentu saja dia tidak dapat diharapkan untuk bertindak sempurna dalam setiap situasi.

Standar Pekerjaan Lapangan

Perencanaan dan Supervisi yang Cukup

Standar pekerjaan lapangan berkaitan dengan pengumpulan data dan kegiatan lain yang dilaksanakan selama audit. Standar yang pertama menentukan agar program kerja yang akan dilaksanakan direncanakan dengan matang dan pelaksanaannya oleh para asisten diawasi dengan seksama. Pengawasan merupakan unsur sangat penting dalam audit karena cukup banyak bagian pekerjaan yang dilaksanakan oleh para staf yang kurang berpengalaman.

Pemahaman yang Memadai Atas Struktur Pengendalian Intern

Salah satu konsep yang secara luas dalam teori dan praktek audit menyebutkan bahwa struktur pengendalian intern klien sangat penting dalam menghasilkan informasi keuangan yang andal. Jika auditor yakin bahwa struktur pengendalian intern yang diterapkan klien sudah sangat baik, yaitu telah mencakup sistem pengendalian intern yang mampu menyajikan data yang andal dan memberikan jaminan aman atas aktiva dan catatan, maka jumlah bukti audit yang perlu dikumpulkan akan jauh lebih sedikit daripada jika sistem yang dimiliki klien kurang baik. Bisa terjadi, struktur pengendalian intern klien begitu buruknya sehingga mustahil dilakukan audit yang efektif.

Bahan Bukti Audit yang Kompeten

Keputusan mengenai berapa banyak bahan bukti yang akan dikumpulkan dalam situasi tertentu merupakan sesuatu yang memerlukan pertimbangan profesional.

Standar Pelaporan

Empat Standar Pelaporan

Empat standar pelaporan, yaitu :
1. Pernyataan apakah laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum
2. Pernyataan mengenai ketidak konsistenan penerapan prinsip akuntansi yang berlaku umum
3. Pengungkapan informasi dalam laporan keuangan
4. Pernyataan pendapat atas laporan keuangan secara keseluruhan




PENGENDALIAN MUTU

Di tahun 1990, IAI melalui KAP membentuk Seksi Pengendalian Mutu Akuntansi Publik yang bertanggungjawab untuk membantu KAP dalam merumuskan dan melaksanakan standar pengendalian mutu. Bagi suatu KAP, pengendalian mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan mampu memenuhi tanggung jawab profesionalnya kepada para klien. Metode ini mencakup struktur organisasi dan prosedur kerja yang disusun oleh perusahaan itu. Misalnya, bisa terjadi suatu KAP memiliki struktur sedemikian rupa sehingga dapat menjamin bahwa setiap kasus dapat ditangani oleh seorang patner yang memiliki bidang keahlian tertentu dan sesuai dengan industri kliennya.

Pengendalian mutu adalah prosedur yang digunakan KAP untuk membantu menaati standar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya.

PSA 01 (SA 161) mengharuskan setiap KAP untuk memiliki kebijakan dan prosedur pengendalian mutu.

Unsur-unsur Pengendalian Mutu

IAI tidak menetapkan prosedur pengendalian mutu tertentu bagi KAP. Pelaksanaan prosedur ini harus disesuaikan dengan hal-hal seperti ukuran KAP, jumlah kantor, dan sifanya pelayanan. Misalnya, suatu prosedur pengendalian mutu dari suatu KAP bertaraf internasional dengan kantor cabang 150 buah dan melayani beragam klien dari seluruh dunia jelas berbeda dengan prosedur dari suatu KAP kecil yang hanya mempunyai 5 tenaga kerja dan mengkhususkan diri dalam beberapa audit pada satu atau dua bidang industri.

Pedoman IAI menetapkan 9 elemen pengendalian mutu yang harus menjadi bahan pertimbangan KAP dalam menentukan kebijakan dan prosedur masing-masin
Sembilan Elemen Pengendalian Mutu :
1. Independensi

Persyaratan :
Semua anggota tim yang melaksanakan penugasan wajib memenuhi persyaratan independen

Contoh prosedur :
Setiap patner dan staf wajib menjawab “kuesioner independens” tahunan sehubungan dengan pemilikan saham atau menjadi anggota dewan direksi


2. Penugasan Para Auditor

Persyaratan :
Semua anggota tim dalam penugasan harus memiliki tingkat kemampuan dan pelatihan teknik yang memadai

Contoh prosedur :
Penugasan seluruh staf dilakukan oleh patner yang mengetahui perusahaan klien dan melakukan penugasan setidaknya 2 bulan sebelumnya

3. Konsultasi

Persyaratan :
Pada saat staf atau patner mengalami problem teknis, harus ada prosedur untuk mendapatkan petunjuk dari orang yang ahli

Contoh prosedur :
Pimpinan KAP harus siap untuk konsultasi dan harus menyetujui penugasan sebelum penyelesaian

4. Supervisi

Persyaratan :
Kebijakan untuk menjamin supervisi pekerjaan yang memadai untuk seluruh tingkatan harus dilakukan untuk setiap penugasan

Contoh prosedur :
Dibutuhkan tinjauan dan persetujuan program audit yang dilakukan oleh patner audit sebelum dilakukan pengujian rinci


5. Pengangkatan Auditor

Persyaratan :
Seluruh karyawan baru harus mampu melaksanakan tugasnya secara kompeten

Contoh prosedur :
Seluruh karyawan yang akan dipekerjakan harus diwawancarai dan disetujui oleh patner kepegawaian dan patner yang berkaitan dengan masalah teknis audit

6. Pengembangan Profesional

Persyaratan :
Setiap karyawan harus memperoleh pengembangan profesional yang mencukupi untuk mendukung pelaksanaan kerja secara kompeten


Contoh prosedur :
Setiap profesional harus memperoleh 40 jam pendidikan lanjutan setiap tahun ditambah jam tambahan yang diusulkan oleh patner

7. Promosi

Persyaratan :
Kebijakan promosi harus jelas untuk menjamin promosi karyawan berlangsung sesuai antara kualifikasi dan tanggung jawabnya

Contoh prosedur :
Setiap profesional harus dievaluasi dalam setiap penugasan dan dilaporkan dalam laporang evaluasi penugasan perorangan yang dimiliki perusahaan

8. Penerimaan dan Pemeliharaan Hubungan dengan Klien

Persyaratan :
Seluruh klien dan calon klien harus dievaluasi untuk meminimalisasikan kemungkinan keterbatasan integritas manajemen

Contoh prosedur :
Formulir evaluasi klien, sehubungan dengan masalah yang dikomentari oleh auditor terdahulu dan evaluasi atas manajemen, harus disajikan untuk setiap klien, sebelum persetujuan dilakukan



9. Inspeksi

Persyaratan :
Kebijakan dan prosedur harus jelas guna menunjang terpenuhinya kedelapan elemen pengendalian mutu secara konsisten

Contoh prosedur :
Patner yang bertanggungjawab terhadap pengendalian mutu harus menguji prosedur pengendalian mutu setidaknya setahun sekali untuk menjamin bahwa operasi perusahaan tidak menyimpang.

Forum Akuntan Pasar Modal

IAI-Kompartemen Akuntan Publik (IAI-KAP) sejak tahun 1988 telah memiliki forum Akuntan Pasar Modal yang beranggotakan akuntan publik yang telah memenuhi persyaratan BAPEPAM untuk mengaudit perusahaan publik dan perusahaan efek. Pembentukan forum ini menunjukkan adanya upaya peningkatan mutu sesuai persyaratan BAPEPAM dan untuk menjawab kritik terhadap profesi ini. Jika KAP mengaudit satu atau lebih perusahaan publik dan perusahaan-perusahaan efek, mereka harus menjadi anggota forum.

Berikut adalah persyaratan yang harus dipenuhi anggota Forum Akuntan Pasar Modal IAI-KAP (tiga persyaratan utama juga berlaku bagi KAP yang tidak menjadi anggota forum) :
• Ketaatan pada standar pengendalian mutu. KAP harus mengakui dan taat pada standar pengendalian mutu yang telah dikemukakan terdahulu
• Review sejawat (peer review). Pengendalian mutu serta praktek akuntansi dan auditing setiap KAP wajib direview secara periodik oleh KAP lainnya yang memenuhi persyaratan
• Pendidikan profesi berkelanjutan. Semua profesional dalam KAP diwajibkan untuk mengikuti pendidikan profesional dari waktu ke waktu
• Rotasi patner. Jika seorang patner audit telah menangani penugasan selama 7 tahun berturut-turut, dia harus digantikan oleh seorang patner audit lainnya. Patner yang digantikan tidak diperkenankan untuk mengerjakan tugas tersebut selama sekurang-kurangnya 2 tahun. KAP yang sangat kecil bisa dibebaskan dari persyaratan ini
• Review oleh patner lain. Semua audit atas perusahaan publik harus direview oleh patner lain yang terlibat dalam penugasan tersebut, dan ia harus menyetujui laporan audit sebelum diterbitkan
• Larangan pemberian jasa tertentu. KAP tidak boleh melaksanakan konsultansi manajemen tertentu untuk klien audit yang merupakan perusahaan publik. Jasa-jasa dimaksud mencakup tes psikologi, pengumpulan pendapatan masyarakat, bantuan untuk melaksanakan merjer dan akuisisi perusahaan dengan mendapatkan komisi, perekrutan tenaga eksekutif, dan jasa-jasa aktuaria pada perusahaan asuransi
• Pelaporan ketidaksepakatan. Auditor harus melaporkan kepada komite audit atau dewan komisaris dari setiap klien audit mengenai hal-hal utama yang tidak disetujui oleh manajemen menyangkut akuntansi, pengungkapan, atau auditing
• Pelaporan jasa konsultansi manajemen. Auditor harus melaporkan jenis-jenis konsultansi manajemen yang dilaksanakan untuk klien bersangkutan selama tahun pemeriksaan, serta jumlah honorarium yang diterima untuk jasa tersebut, kepada komite audit atau dewan komisaris dari setiap klien.

Review Sejawat atau Review Mutu Kantor Akuntan Publik

Review sejawat (peer review) atau review mutu merupakan tinjauan yang dilakukan oleh akuntan publik tehadap sistem pengendalian mutu KAP lain. Tujuan review mutu adalah untuk menilai apakah KAP tersebut telah memiliki kebijakan dan prosedur yang layak untuk melaksanakan 9 elemen pengendalian mutu dan apakah KAP tersebut telah melaksanakannya dengan baik.

KAP yang menjadi anggota Forum Akuntan Pasar Modal harus di review sekurang-kurangnya 3 kali setahun. Umumnya, review dilakukan oleh KAP yang ditunjuk oleh KAP yang bersangkutan. Untuk sementara ini sebagian besar review mutu dilakukan oleh BPKP, baik terhadap KAP pasar midal maupun bukan.

Review mutu bermanfaat bagi profesi maupun bagi perusahaan itu sendiri. Dengan membantu perusahaan lain untuk memenuhi standar pengendalian mutu, profesi akan memperoleh keuntungan dari peningkatan kinerja dan audit yang bermutu tinggi. Perusahaan yang di review pun dapat memperoleh keuntungan apabila mampu meningkatkan sistem kerja mereka menjadi lebih baik sehingga reputasi dan efektifitas meningkat dan mengurangi kemungkinan mendapat tuntutan hukum. Tentu saja review mutu ini membutuhkan biaya. Tetapi, selalu ada timbal balik antara biaya dan keuntungan.


BADAN PENGAWAS PASAR MODAL

Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM) adalah suatu badan pemerintah yang menangani pasar modal, dibentuk guna membantu para investor untuk mendapatkan informasi andaluntuk membuat keputusan investasi. Untuk itu, Undang-undang No.15/1952 tentang Bursa yang dijabarkan lebih lanjut oleh Keppres No.53/1990 tentang pasar modal dan Keputusan Menteri Keuangan No.1548/1990 tentang pasar modal, mewajibkan perusahaan (emiten) yang bermaksud menerbitkan efek-efek ke masyarakat untuk mengajukan permohonan kepada BAPEPAM untuk memperoleh persetujuan. Emiten juga diwajibkan untuk menyampaikan laporan tahunan rinci kepada BAPEPAM.

Sekalipun sebagian besar informasi yang diminta oleh BAPEPAM tidak memerlukan keterlibatan langsung seorang akuntan publik, ketentuan yang berlaku mewajibkan pula disertakannya laporan keuangan, yang dilampiri dengan opini akuntan publik sebagai bagian dari pernyataan pendaftaran emisi dan laporan-laporan selanjutnya.

Untuk itu akuntan publik harus memperhatikan sejumlah laporan khusus yang disyaratkan oleh ketentuan BAPEPAM. Laporan terpenting diantaranya :
• Surat Pengantar untuk Pernyataan Pendaftaran dalam Rangka Penawaran Umum. Formulir ini harus diisi dan diserahkan kepada BAPEPAM apabila suatu perusahaan bermaksud untuk penawaran umum kepada masyarakat.
• Laporan keterbukaan Informasi. Laporan ini disampaikan paling lambat akhir hari kerja kedua setelah keputusan atau terjadinya suatu peristiwa, keterangan penting dan relevan yang mungkin dapat mempengaruhi nilai efek perusahaan atau keputusan investasi pemodal. Peristiwa tersebut meliputi akuisisi atau penjualan suatu perusahaan anak, perubahan susunan direksi, penambahan lini / jenis produk yang baru, pergantian auditor dan sebagainya.
• Laporan Tahunan. Laporan ini harus disampaikan setiap tahun dalam waktu 120 hari setelah penutupan tahun buku. Dalam laporan ini dimuat informasi keuangan yang lengkap dan terinci, termasuk laporan keuangan yang telah diaudit.
• Laporan Kuartalan. Laporan kuartalan harus disampaikan oleh semua perusahaan publik. Laporan ini berisi informasi keuangan tertentu yang disyaratkan oleh BAPEPAM.

Karena KAP besar biasanya mempunyai klien yang harus membuat satu atau dua jenis laporan ini setiap tahun, dan ketentuan serta peraturan yang ditetapkan oleh BAPEPAM sangat kompleks, maka pada umumnya mereka memiliki tenaga spesialis yang mencurahkan perhatiannya secara khusus untuk menangani masalah ini guna memenuhi persyaratan BAPEPAM.

BAPEPAM berpengaruh penting dalam penetapan prinsip akuntansi yang berlaku umum dan persyaratan mengenai pengungkapan yang menyertai laporan keuangan karena mereka berwenang untuk merumuskan persyaratan pelaporan yang dipandang perlu untuk memberikan informasi yang benar kepada pemodal. Selama ini, IAI bekerja sam dengan BAPEPAM dalam merumuskan standar akuntansi yang diberlakukan bagi emiten dan perusahaan publik, sepanjang belum diatur oleh PSAK. Selain itu, BAPEPAM memiliki wewenang untuk menetapkan peraturan bagi setiap akuntan publik yang terkait dengan laporan keuangan yang diaudit yang diserahkan ke BAPEPAM. Meskipun BAPEPAM telah mengambil sikap bahwa prinsip akuntansi dan standar audit harus disusun oleh IAI, tetapi pandangan BAPEPAM selalu dipertimbangkan dalam setiap perubahan yang diajukan oleh IAI.

BAPEPAM juga mengeluarkan peraturan-peraturan yang penting bagi akuntan publik, termasuk keputusan dan pendapat mengenai masalah akuntansi dan audit yang menyangkut setiap akuntan pasar modal.